행정 조직의 리더십

1. 전통적 접근법

리더십이란 무엇을 해야 하고 어떻게 해야 효과적인지 다른 사람들이 이해하고 동의하도록 영향력을 행사하고, 이렇게 공유된 목표를 달성할 수 있도록 개인 및 집단의 노력을 촉진하는 과정이다. 리더십은 리더십 과정의 어느 측면을 강조하느냐에 따라 특성론적 접근법, 행태론 적 접근법, 권력-영향력 접근법, 상황론적 접근법 이렇게 네 가지로 분류할 수 있다. 먼저, 특성론적 접근법은 주로 신체적인 특성이나 사회적 배경, 지적 능력과 성격, 사회적 특성, 과업 등과 관련된 지식에 연구의 초점이 맞춰졌다. 그래서 특성론적 접근법은 성공적인 리더는 공통적인 특성이나 자질을 가지고 있다는 전제로 연구되었다. 그러나 성공적인 리더의 특성을 파악하고자 노력했던 특성론적 접근법은 여러 비판을 받았다. 성공적인 리더의 특성을 연구할수록 리더의 특성도 증가하여 연구가 복잡해지는 어려움이 있었다. 그리고 리더의 특성은 그 자신이 처한 상황에 따라 효과가 다르게 나타나기도 해서 전체 과정을 이해하는 데 도움이 되지 못했다. 또한 리더의 특성에 대한 정확한 판단이 어렵기 때문에 성공적인 리더와 그렇지 않은 리더의 구분이 모호해졌다. 그래서 1940년대 후반에는 특성론적 접근 방식에서 벗어나서 리더십을 관찰할 수 있는 과정이나 행동으로 보았다. 그렇게 행태론 적 접근법이 나오게 된다. 이러한 행태론 적 접근법은 리더의 행동이 리더십 효과성과 관계가 있는지 파악하는 접근법이다. 효과적인 리더의 행동은 그렇지 못한 리더의 행동과 다르고 모든 상황에서 효과적인 리더의 행동이 존재한다는 것을 전제로 수행된 접근방법이다. 행태론 적 접근법의 문제점은 효과적인 리더의 행동이 상황에 따라 다를 수 있다는 사실을 간과했다는 것이다. 상황변수를 고려하지 않고는 효과적인 리더의 행동을 파악할 수 없기 때문이다. 리더십의 행태론 적 접근이 비판에 직면하면서 많은 연구가 리더십 과정에 영향을 미치는 상황변수에 관심을 집중하기 시작했다. 그래서 상황에 따른 효과적인 리더의 특성과 기능, 행동 등을 파악하는 것이 연구의 초점이 되었다. 한 학자의 다중 연결모형은 리더십의 상황론적 접근법을 기반으로 하는 기존의 이론들을 집대성했다. 다중 연결모형의 두 가지 일반적 명제로는 단위 부서의 효과성은 단기적으로 리더가 매개변수에서 부족한 면을 얼마나 시정하느냐에 달려 있으며, 장기적으로는 리더가 상황변수를 얼마나 유리하게 만드느냐에 달려 있다고 보았다. 한편 (B.Bass)는 (J. Burns)가 제시한 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 차이점을 근거로 거래적 리더십과 변혁적 리더십으로 이뤄지는 2 요인모형을 제안했다. 거래적 리더십은 리더의 요구에 부하가 순응하는 것으로 부하들의 과업 목표에 대한 열의와 몰입은 발생시키지 않는 것이 일반적이다. 거래적 리더는 부하 직원들의 욕구를 파악해서 그 부하들이 적절한 수준의 노력과 성과를 보이면 그러한 노력과 성과만큼만 보상을 제공하는 교환적·거래적 과정을 기반으로 한다는 것이다.

2. 변혁적 리더십

전통적 접근법으로 보았던 리더십과 변혁적 리더십을 구분하는 방법은 다음과 같다. 전통적 리더십은 합리적 과정이나 교환 과정의 중요성을 강조하는데, 변혁적 리더십은 감정 및 가치관이나 상징적인 행태의 중요성을 강조한다. 또한 어떠한 사건을 부하의 입장에서 볼 때 의미 있게 만드는 리더의 역할을 강조한다는 점에서 구분된다. 그래서 변혁적 리더십은 부하에게 자긍심을 심어 주고 개인적 차원에서 부하를 존중한다는 것을 보여줌으로써 부하가 창조적 사고를 할 수 있는 여건과 영감을 제공하여 기대 이상의 성과를 끌어낸다. 변혁적 리더십은 네 가지 요인으로 구성된다. 카리스마적 리더십, 영감의 리더십, 개별적 배려, 지적 자극이 이에 해당한다. 첫째로 카리스마적 리더십은 리더가 난관을 극복하고 현상에 대한 각성을 확고하게 표명하여 부하에게 자긍심과 신념을 심어 준다. 둘째로 영감의 리더십은 리더가 부하에게 도전적 목표와 임무, 미래에 대한 비전을 열정적으로 받아들이고 계속 추구하도록 격려한다. 셋째로 개별적 배려는 리더가 부하에게 특별한 관심을 통해 부하의 요구를 이해하여 부하에 대해 개인적으로 존중하는 것이다. 마지막으로 지적 자극은 리더가 부하에게 형식적 관례와 사고를 하지 않도록 도와서 새로운 관념을 촉발한다.

3. 지식정보사회의 리더십

지식정보사회의 리더는 고전적이고 관료제적인 문제 해결 방법으로부터 많은 사람과의 협력을 통한 민주적인 과정으로 전환하기 위한 변화의 담당자로서의 리더가 되어야 한다. 이러한 변화는 공공정책과 행정 목표를 집합적으로 하기 위해 조직구성원들의 잠재력을 고양하는 문제로부터 시작되어야 한다. 탭스콧(D. Tapscott)에 의하면, 정보화 사회는 단순한 '지식 또는 정보' 사회의 차원을 넘어선 '네트워크화된 지능 시대'이기 때문에 리더나 리더십 또한 상호연계성을 지녀야 한다. 한 명의 총명한 최고 관리자만이 리더가 아니라, 파급 효과를 지닌 비전과 집합적 행동력을 가진 인간 지능의 결합 자체를 리더로 보았다. 그래서 그는 정보화 사회의 리더십에 대해 다음과 같이 다섯 가지로 주장했다. 먼저, 정보화 사회처럼 예측불가능한 시대의 리더십은 여러 가지 원천을 기반으로 하기 때문에 상호 연계적 리더십을 체득하는 것이 좋다. 둘째로 조직 구성원 각자가 복잡한 정보사회에 대해 이해하고 명백하고 공유된 하나의 비전을 가져야 한다. 이를 위해서는 조직 구성원 전체가 끊임없는 학습 의지를 갖추고 학습해야 한다. 셋째로 조직은 상호 연계적 리더십을 발휘하여 다양한 개인 역량이 효과적으로 결합하여야 창조적 사고와 바람직한 조직 문화가 형성될 수 있다. 넷째로 상호 연계적 리더십을 형성하고 발휘하는 데 최고 관리자의 지원과 관심은 필수적이다. 최고 관리자의 변화에 대한 의지가 강력한 영향을 주고 적응에 추진력을 제공하기 때문이다. 마지막으로 조직구성원 누구나 리더가 수행해야 하는 네트워크화된 지능의 시대에 적절하게 효과적으로 기술을 사용할 수 있어야 한다. 왜냐하면 이것은 조직구성원들의 창의력을 자극하고, 자신과 조직에 대한 문제의식을 갖게 하는 등 획기적 변혁의 원동력이 되기 때문이다.